Verantwortlichkeiten im Team klären: Wie ein Verwaltungsteam wieder arbeitsfähiger wurde
Ein neues Team, deutlich mehr Aufgaben und eine Verteilung von Verantwortlichkeiten, die nicht mehr zur aktuellen Realität passte: Diese Ausgangslage begegnet mir in Organisationen immer wieder.
Hiee betraf sie das neu zusammengesetzte Verwaltungsteam aus Finance, Buchhaltung, HR und Infodesk. Das Arbeitsvolumen war in den Monaten davor spürbar gestiegen. Gleichzeitig liefen viele Themen bei der Director Finance zusammen. Auch im Team insgesamt war die Belastungsgrenze zunehmend erreicht.
Der Auftrag für den eintägigen Teamworkshop war deshalb sehr konkret:
Verantwortlichkeiten und Urlaubsvertretungen sollten neu geordnet werden.
Was zunächst nach einer organisatorischen Fleißaufgabe klingt, berührt schnell grundsätzliche Fragen der Zusammenarbeit:
Wer trägt wofür tatsächlich die Verantwortung?
Was kann sinnvoll delegiert werden?
Wer ist bei Abwesenheiten wirklich vertretungsfähig?
Und was braucht es, damit eine neue Aufgabenverteilung nicht nur auf dem Papier funktioniert?
Wenn die Aufgabenverteilung nicht mehr zur Organisation passt
Aufgaben und Zuständigkeiten entstehen in Unternehmen selten auf dem Reißbrett. Sie wachsen mit der Zeit.
Jemand übernimmt ein Thema, weil es gerade dringend ist. Eine andere Person kennt sich besonders gut aus und bleibt deshalb dauerhaft dafür zuständig. Neue Aufgaben kommen hinzu, alte fallen nicht automatisch weg. Und wenn sich Teams personell verändern, werden bestehende Verantwortlichkeiten häufig erst einmal weitergeführt.
Das kann lange funktionieren. Bis es nicht mehr funktioniert.
Im Verwaltungsteam trafen mehrere Veränderungen gleichzeitig aufeinander:
Das Team war neu zusammengesetzt.
Das Arbeitsvolumen hatte deutlich zugenommen.
Aufgaben aus Finance, Buchhaltung, HR und allgemeiner Administration griffen ineinander.
Viele Verantwortlichkeiten und Entscheidungen liefen weiterhin bei der Führungskraft zusammen.
Urlaubsvertretungen waren nicht für alle Aufgaben ausreichend geklärt oder realistisch möglich.
Die Überlastung war deshalb nicht nur eine Frage des persönlichen Zeitmanagements. Sie war auch ein Hinweis darauf, dass die bestehende Arbeitsorganisation überprüft werden musste.
Das ist eine wichtige Unterscheidung: Wenn Menschen dauerhaft zu viel auf dem Tisch haben, hilft nicht automatisch ein weiteres Produktivitätstool. Manchmal braucht es eine strukturelle Klärung.
Rollenklärung ist mehr als eine Aufgabenliste
Für den Workshop hatten die vier Teammitglieder ihre Aufgaben vorab gesammelt. Diese Vorarbeit war wichtig, damit wir den gemeinsamen Tag nicht damit verbringen mussten, Tätigkeiten aus dem Gedächtnis zusammenzutragen.
Im Workshop selbst ging es jedoch um mehr als die Frage:
Wer macht welche Aufgabe?
Wir betrachteten zusätzlich:
Wer trägt die Hauptverantwortung?
Wer kann die Aufgabe im Urlaubs- oder Krankheitsfall realistisch übernehmen?
Wo hängt Wissen derzeit nur an einer Person?
Welche Aufgaben könnten neu verteilt werden?
Wo braucht es vorher Einschulung oder Wissenstransfer?
Welche Engpässe kann das Team selbst lösen?
Und wo braucht es eine Entscheidung oder zusätzliche Ressourcen außerhalb des Teams?
Gerade der letzte Punkt ist wesentlich. Eine Rollenklärung darf nicht dazu führen, dass eine objektiv zu große Arbeitsmenge lediglich neu auf dieselben Personen verteilt wird.
Man kann Überlastung nicht wegmoderieren. Und auch ein sehr motiviertes Team kann strukturelle Engpässe nicht dauerhaft durch noch mehr persönlichen Einsatz ausgleichen.
Zuerst die Zusammenarbeit, dann die Verteilung
Weil das Team neu zusammengesetzt war, starteten wir nicht sofort mit Post-its, Aufgabenclustern und Zuständigkeiten.
Zu Beginn entwickelten die Teilnehmerinnen ein gemeinsames Zukunftsbild:
Woran würden wir in zwölf Monaten im Arbeitsalltag merken, dass unsere Zusammenarbeit gut funktioniert?
Dabei entstanden konkrete Vorstellungen, unter anderem zu klaren Rollen, verlässlichen Vertretungen, Weiterbildung, Kommunikation in Ausnahmesituationen und dem Umgang mit mehreren gleichzeitig anstehenden Themen.
Anschließend arbeiteten wir mit Elementen des Team Management Systems. Unterschiedliche Arbeitspräferenzen wurden sichtbar und besprechbar gemacht:
Wie gehen wir mit anderen Menschen in Beziehung?
Wie organisieren wir uns und andere?
Wie treffen wir Entscheidungen?
Wie beschaffen und nutzen wir Informationen?
Dabei geht es nicht darum, Menschen in Schubladen zu stecken. Arbeitspräferenzen sind keine Bewertung von Kompetenz. Sie helfen jedoch, Unterschiede besser zu verstehen.
Was für eine Person eine notwendige, gründliche Abstimmung ist, kann auf eine andere wie eine endlose Diskussion wirken. Was die eine als hilfreiche Flexibilität erlebt, empfindet die andere vielleicht als fehlende Struktur.
Solche Unterschiede werden unter hoher Belastung besonders schnell zu Reibungspunkten.
Das Team reflektierte deshalb auch seine sogenannten roten und grünen Knöpfe: Welches Verhalten unterstützt die Zusammenarbeit? Und wodurch entsteht bei mir eher „Sand im Getriebe“?
Diese Verständigung schuf eine wichtige Grundlage für die anschließende Rollenklärung. Denn Aufgaben lassen sich leichter neu verteilen, wenn offen besprochen werden kann, was Menschen brauchen, um Verantwortung gut übernehmen zu können.
Aufgaben sammeln, ordnen und Verantwortung klären
Im zentralen Teil des Workshops wurden die vorhandenen Aufgaben sichtbar gemacht und gemeinsam strukturiert.
Das Vorgehen erfolgte in mehreren Schritten:
1. Aufgaben vollständig erfassen
Jede Tätigkeit wurde möglichst konkret formuliert. Dazu gehörten operative Aufgaben ebenso wie koordinierende, kommunikative und steuernde Verantwortlichkeiten.
Die Bandbreite reichte von Buchhaltung, Fakturierung und Reporting über Recruiting und Personaladministration bis zu Reisekosten, Facility-Themen, interner Kommunikation und der Betreuung von Gästen.
Allein diese Gesamtschau war aufschlussreich. Im Alltag wird häufig unterschätzt, wie viele einzelne Tätigkeiten in administrativen Teams zusammenlaufen.
2. Aufgaben gemeinsam ordnen
Die Aufgaben wurden thematisch gebündelt und Verständnisfragen geklärt.
Das war besonders wichtig, weil dieselbe Tätigkeit aus unterschiedlichen Perspektiven anders beschrieben werden kann. Außerdem wurden Schnittstellen zwischen Finance, Buchhaltung, HR und Administration sichtbar.
3. Hauptverantwortung festlegen
Für jede Aufgabe wurde geklärt, wer die Hauptverantwortung trägt.
Hauptverantwortung bedeutet dabei nicht zwingend, sämtliche Arbeitsschritte allein auszuführen. Sie bezeichnet die Person, die den Überblick behält, Entscheidungen anstößt und sicherstellt, dass das Thema bearbeitet wird.
Diese Klarheit entlastet Teams. Sie verhindert, dass sich entweder niemand zuständig fühlt oder mehrere Personen parallel dasselbe tun.
4. Vertretungen realistisch prüfen
Anschließend wurde für die Aufgaben geprüft, wer eine sinnvolle Vertretung übernehmen kann.
Und hier zeigte sich: Eine Vertretung ist nicht schon deshalb geregelt, weil ein zweiter Name in einer Tabelle steht.
Eine realistische Vertretung setzt voraus, dass die betreffende Person:
über das notwendige Wissen verfügt,
Zugang zu Informationen und Systemen hat,
Entscheidungen treffen darf,
ausreichend Kapazität besitzt,
und die Aufgabe zumindest in einem vereinbarten Umfang übernehmen kann.
Für manche Themen konnten Vertretungen direkt festgelegt werden. Bei anderen wurde sichtbar, dass zunächst Einschulung, Dokumentation oder ein schrittweiser Wissenstransfer notwendig war.
Bei stark spezialisierten Aufgaben brauchte es wiederum eine andere Lösung, beispielsweise die Einbindung der Geschäftsführung, externer Partner oder eine grundsätzliche organisatorische Entscheidung.
Nicht jede Überlastung lässt sich durch Umverteilen lösen
Ein wichtiger Teil des Workshops bestand darin, Engpässe ausdrücklich sichtbar zu machen.
Das Team unterschied dabei zwischen zwei Ebenen:
Gestaltbare Hebel:
Was können Führungskraft und Team selbst verändern? Dazu gehören etwa klarere Erwartungen, Priorisierung, Einschulung, Prozessverbesserungen, Dokumentation oder eine neue Aufgabenverteilung.
Strukturelle Rahmenbedingungen:
Welche Themen können nicht innerhalb des Teams gelöst werden? Dazu können fehlende Ressourcen, eine grundsätzlich zu hohe Aufgabenmenge, komplexe Systemanforderungen oder Entscheidungsbedarfe auf Geschäftsführungsebene zählen.
Diese Trennung verhindert eine typische Falle in Rollenworkshops: Das Team verlässt den Raum mit einer scheinbar vollständigen Verteilung, obwohl die tatsächliche Arbeitsmenge weiterhin nicht bewältigbar ist.
Ein gutes Ergebnis bedeutet nicht, jede Aufgabe um jeden Preis intern unterzubringen. Ein gutes Ergebnis macht auch sichtbar, wo Grenzen erreicht sind.
Das Ergebnis: eine Arbeitsgrundlage, die weiterlebt
Am Ende des eintägigen Workshops stand keine abstrakte Rollenbeschreibung, sondern eine konkrete Übersicht über:
sämtliche Aufgaben des Verwaltungsteams,
die jeweilige Hauptverantwortung,
mögliche und bereits geklärte Vertretungen,
offene Fragen,
notwendige Einschulungen,
bestehende Engpässe,
und weitere Entscheidungen.
Die im Workshop entstandenen Ergebnisse wurden anschließend in eine Excel-Arbeitsliste übertragen. Das Team arbeitete damit weiter, ergänzte offene Punkte und entwickelte die Verteilung von Aufgaben und Urlaubsvertretungen schrittweise weiter.
Das war bewusst so angelegt.
Denn bei einem neu zusammengesetzten Team wäre es unrealistisch zu erwarten, dass nach einem einzigen Workshop jede Verantwortlichkeit endgültig geklärt ist. Manche Lösungen müssen im Alltag erprobt werden. Neue Mitarbeiterinnen bauen Wissen erst auf. Arbeitsmengen verändern sich. Und gelegentlich zeigt sich erst in der Praxis, ob eine Vertretungsregelung tatsächlich trägt.
Der Workshop war deshalb kein Endpunkt, sondern der Start einer strukturierten Weiterarbeit.
Was der Workshop bewirkt hat
Durch den gemeinsamen Prozess entstand ein geteiltes Bild der tatsächlichen Arbeit im Team.
Aufgaben, die vorher vor allem in den Köpfen einzelner Personen vorhanden waren, wurden sichtbar. Verantwortlichkeiten konnten differenzierter betrachtet werden. Vertretungslücken wurden nicht mehr nur im konkreten Urlaubsfall bemerkt, sondern vorausschauend bearbeitet.
Gleichzeitig entstand mehr Verständnis dafür, wie unterschiedlich die Teammitglieder arbeiten, kommunizieren und unter Druck reagieren.
Damit verband der Workshop drei Ebenen, die bei Rollenklärungen aus meiner Sicht zusammengehören:
Struktur: Wer trägt welche Verantwortung?
Zusammenarbeit: Wie stimmen wir uns ab und gehen mit Unterschieden um?
Arbeitsfähigkeit: Was brauchen wir, um auch bei Belastung und Abwesenheiten handlungsfähig zu bleiben?
Nur eine dieser Ebenen zu bearbeiten, greift häufig zu kurz.
Wann ist ein Workshop zur Rollen - und Verantwortlichkeitsklärung sinnvoll?
Eine gemeinsame Klärung lohnt sich besonders, wenn:
ein Team neu zusammengesetzt wurde,
Aufgaben stark gewachsen sind,
viele Themen bei der Führungskraft zusammenlaufen,
Zuständigkeiten historisch entstanden sind,
es häufig Rückfragen oder Doppelarbeit gibt,
Urlaubsvertretungen nur informell geregelt sind,
einzelne Personen kaum ausfallen können,
oder das Team trotz hohen Einsatzes dauerhaft überlastet ist.
Nicht immer braucht es dafür einen langen Organisationsentwicklungsprozess. Ein gut vorbereiteter eintägiger Workshop kann bereits viel Klarheit schaffen.
Voraussetzung ist allerdings, dass nicht nur Kästchen verschoben werden. Die Beteiligten müssen die Möglichkeit haben, Aufgaben, Belastung, Abhängigkeiten und Grenzen offen anzusprechen.
Rollen und Verantwortlichkeiten gemeinsam klären
Rollenklärung ist keine einmalige Aufräumaktion.
Aufgaben verändern sich, Menschen entwickeln sich weiter und Organisationen wachsen. Deshalb sollten Verantwortlichkeiten und Vertretungen regelmäßig überprüft werden.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur:
Ist jede Aufgabe jemandem zugeordnet?
Sondern auch:
Passt diese Verteilung noch zur heutigen Realität – und macht sie das Team tatsächlich arbeitsfähiger?
Genau dort beginnt nachhaltige Organisationsentwicklung: nicht bei der perfekten Tabelle, sondern bei einer gemeinsamen, realistischen Verständigung darüber, wie Arbeit künftig organisiert werden soll.
